Уважаемые участники конференции, гости и коллеги!

Мы специально решили провести данную конференцию в непростое, но уникальное для всего мира время, когда через призму мирового экономического кризиса можно оценить качество HR-политик и понять, какую кадровую стратегию необходимо выработать в будущем, изучив уроки из прошлого и настоящего.

Про кризис уже сказано все, что можно было сказать. Мы говорили, что кризис – это глобальный и структурный.

Однако мало кто обсуждает, что критическим условием экономического кризиса является проблема устойчивости и готовности к изменениям системы менеджмента человеческими ресурсами в глобальном смысле.   

Поскольку Казахстан является участником глобального рынка, кризис не обошел стороной и нашу страну. Необходимо было срочно принимать нестандартные решения для спасения экономики. Таким решением, стало создание Фонда Самрук-Қазына.

Своевременное решение Президента в октябре 2008 года о создании Фонда Самрук-Қазына, объединившего около 30 крупных дочерних и 400 зависимых компаний в единый холдинг, позволило смягчить негативное влияние текущего мирового экономического кризиса и стабилизировать ситуацию в Казахстане.

Как Вы знаете, решением Главы государства на Фонд Самрук-Қазына были возложены три ключевые задачи:

1) реализация антикризисной программы в целях стабилизации экономики,

2) содействие диверсификации и модернизации национальной экономики;

3) повышение эффективности деятельности принадлежащих Фонду компаний.

В непростых условиях Фонд не стал исключением, и как многие мировые компании провел мероприятия по оптимизации штатов и сокращению затрат.

Так, в целях реализации поручений Главы государства и Правительства в Фонде и его дочерних компаниях в три этапа была проведена 1 Фаза оптимизации затрат:

Так, на 15%            была сокращена численность административно-управленческого персонала центральных аппаратов компаний и их дочерних и зависимых организаций. По самому Фонду эта цифра составила 38%.

Структуры компаний оптимизированы путем сокращения уровней управления, исключения дублирующих подразделений и оптимизации количества структурных подразделений.

По всем компаниям на 30% были сокращены фонды оплаты труда.

Кроме того, в компаниях были запрещены выплаты бонусов за 2008, 2009, 2010 годы, а также премии и другие поощрительные выплаты руководящему составу группы компаний Фонда.

В настоящее время проводится вторая фаза оптимизации дочерних организаций Фонда с основными задачами повышения уровня соответствия бизнес-процессов стратегическим целям Фонда.

Данная работа по крупным компаниям будет завершена в июне 2010 года.

На сегодня основные мероприятия Антикризисной программы в целом реализованы. Безусловно, одним из главных результатов прошедшего года является стабилизация банковской системы страны.

Не буду в деталях останавливаться на результатах прошлого года. О них известно из отчетов в Правительстве и выступлениях в средствах массовой информации.

Сегодня хотел бы больше сконцентрироваться на нашем видении решения проблемы устойчивости и модернизации системы управления человеческими ресурсами в группе Фонда с учетом новых вызовов в мире и опыте мировых компаний. 

Ключевым вопросом, с которого хотелось бы начать сегодняшнюю дискуссию, является - какую модель управления человеческими ресурсами в корпоративном секторе мы хотим предложить в Казахстане и будет ли она жизнеспособна в наших условиях?

Бесспорно, пытаться механически копировать модели управления Азии, Америки или Европы, или внедрять то, что делают топ компании со своими организациями и кадрами, ни к чему не приведет. Однако, правильный подход к заимствованию может привести к действительно отличным результатам.

В каждой из разных моделей существуют также общие тенденции, связанные с применением отдельных инструментов кадровой политики.

Приведу статистику исследования наиболее успешных компаний – лидеров в своих отраслях. 

77 % этих компаний в кадровой политике придерживаются принципа найма руководителей из внутренней среды. Тогда как в менее успешных  компаниях – этот процент составляет 50 %. Причем это касается не только позиций руководства, но и среднего звена менеджмента.

Это указывает на возрастающую роль такого инструмента подбора на руководящие позиции как грамотное построение кадрового резерва.

В том же исследовании отмечается, что 91% успешных компаний «имеют подробно разработанные планы замены внезапно ушедших управленцев». Среди менее успешных организаций, таких – 65 %. Налицо – выявление одного из факторов успеха – взращивание своих управленцев.

В наших странах есть много ярких примеров построения эффективных компаний отличительных как от западных, так и восточных моделей управления человеческими ресурсами, и они напрямую связаны с собственным менталитетом, принципами лидерства и умением управлять людскими ресурсами.

Думаю, что над этим стоит поработать нашим ученым и исследователям и вывести новую формулу успеха новой модели управления.

Сегодня я хотел бы также поделится с вами о нашем собственном видении построения эффективной компании – холдинга Самрук-Қазына, о том, как мы собираемся достичь наших целей с нашим важным стратегическим активом – человеческими ресурсами.

Достижение амбициозных планов Фонда «Самрук-Қазына» требует нового качества кадровой политики Фонда и его дочерних компаний как основного инструмента стратегии повышения корпоративного управления.

Как уже было сказано, первую фазу оптимизации мы уже провели, сейчас завершаем вторую фазу оптимизации активов и совершенствования корпоративного управления, которая основана на функциональном анализе, согласованности Стратегических приоритетов Фонда до 2020 года с бизнес-планами компаний. И переходим на новый принцип построения бизнес-планов и финансового планирования, ориентированного на конечный результат.

В течение прошедшего года по поручению нашего акционера – Правительства,  специально созданная рабочая группа работала над новой концепцией модели кадровой политики группы Фонда. Для этого был изучен опыт многих мировых холдингов.

В то же время, мы не просто исследовали их опыт, чтобы копировать, а с тем, чтобы осмыслить собственную модель, основанную на наших традициях, понимании проблем и вызовов  времени.

Какие фундаментальные принципы мы предлагаем в новой модели корпоративной кадровой политики Фонда?

Во-первых, мы предлагаем применять в будущем термин корпоративная служба группы Фонда «Самрук-Қазына». Статус корпоративной службы необходимо поднять с тем, чтобы все работники группы Фонда ощущали себя членами одной корпоративной семьи – членами единой и сплоченной команды Фонда.

Во-вторых, мы декларируем нашу новую задачу - это постоянная генерация пула эффективных специалистов, способных создавать и максимизировать долгосрочные ценности группы Фонда.

Мы также декларируем наши главные принципы, в основе которых должны быть меритократия, преемственность знаний и опыта, результативность.

В-третьих, в рамках новой кадровой политики группы Фонда мы предлагаем формализовать систему кадровых назначений, сделать ее прозрачной, понятной и главное реальной для мотивации всех участников. Самое главное будет повышена ответственность за кадровые решения. 

Предлагаем сформировать трехуровневую систему продвижения высокопотенциальных сотрудников, доказавших на практике свои способности и преданные корпоративным ценностям.

Так, первый уровень - это позиции административных работников группы Фонда - будет формироваться путем отбора кандидатов на вакантные должности исключительно в рамках открытого и честного конкурса.

На втором уровне – это корпус корпоративных менеджеров,  будет реализован принцип разумного сочетания внутреннего кадрового резерва группы компаний Фонда и политики открытого конкурса.

Мы будем мотивировать специалистов к карьерному росту и поддерживать компании Фонда к реализации программ кадрового резерва.

Простыми словами, мы хотим усилить политику преемственности и накопления знаний профильных компаний путем назначения на должности, скажем, директоров структурных подразделений из числа способных менеджеров.

С другой стороны, мы обеспечим профессионализацию корпоративной службы, обладающей большим резервом квалифицированных кадров для набора будущих топ-менеджеров.

На третьем уровне – это управленческий корпус, или как принято на языке мировых корпораций – Старший руководящий корпус  - будет формироваться при активном участии Фонда как акционера, поскольку именно на них возлагается большая ответственность по выполнению программ и задач Правительства, Фонда и компаний.

Таким образом, мы определяем основные контуры модели корпоративной службы в группе компаний Фонда «Самрук-Қазына», где каждый работник будет разделять общие идеалы и принципы, знать, что от него требуется, а руководители демонстрировать высокий стиль управления и лидерства, следить за продвижением высокопотенциальных работников, вознаграждая их за творчество и качественное исполнение поставленных задач.

Более детально остановлюсь на основных инструментах и механизмах функционирования предложенной модели корпоративной службы на основе ряда конкретных направлений работы компаний по реализации новой кадровой политики.

Первое. В рамках лучшей корпоративной практики при Правлении Фонда создан Комитет по кадровой политике, который отвечает за реализацию и контроль основных принципов кадровой политики в группе Фонда, а также назначение работников Старшего руководящего корпуса.

С учетом повышения требований к качеству отбора кадров будет усилена роль HR - департаментов в компаниях. Они должны быть подчинены первым руководителям и исполнительным органам компаний.

Дополнительно при Правлении Фонда будет создан Специальный совет руководителей HR департаментов компаний, в задачи которого будет входить обсуждение самых острых вопросов и выработка основных рекомендаций по общехолдинговой кадровой политике.

Второе. Будут усилены требования к стилю управления руководящего состава работников. Стиль управления состоит в умении построить работу так, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

Современным корпоративным лидерам необходимо уметь заряжать своих людей оптимизмом, позитивным настроем, выслушивать своих подчиненных, уметь принимать от них критику, уметь создавать атмосферу, пропагандирующую миссию компании и тогда команда сможет эту миссию исполнить, последовать за своим руководителем.

   Третье. Необходимо внедрить систему управления результативностью и мотивацией компании и их работников. Это позволит скоррелировать  стратегические цели     Фонда с бизнес-планами портфельных компаний. Соответственно политика оценки труда, мотивации и поощрения работников компаний будет составным элементом данной системы.

Четвертое. Мы должны переосмыслить систему кадрового резерва, сделать ее реалистичной, а главное – справедливой и честной.

В мировой практике хорошим считается показатель – 80% назначений из кадрового резерва и 20 % - назначение внешних кандидатов.

В нескольких компаниях Фонда (АО «Қазақстан темір жолы», «Казахтелеком», «КЕGOC», «Эйр Астана», АО «Казпочта») уже действует проект по формированию кадрового резерва руководящих работников. Однако, это пока обособленные единичные проекты.

Есть компании, в которых процент текучести среди резервистов достигает 30%, а процент назначения на руководящие должности из числа резервистов составляет всего  2%. Это значит, что каждый третий резервист уходит из компании, а зачисление в кадровый резерв вообще лишено смысла, если не происходит назначения на руководящие позиции. 

   В этой связи, предлагаю создать двухуровневую систему кадрового резерва. Первый – это внутренний резерв компании, позволяющий продвигать по карьере административных работников на позиции корпоративных менеджеров. Для действенного применения данного подхода предлагаю на каждого резервиста составлять план карьерного роста, а ответственность за их исполнение возлагать на курирующих руководителей – членов правления.

   Второй уровень – общехолдинговый кадровый резерв, ежегодное проведение которого обеспечит формирование пула до 100 кандидатов на руководящие позиции в компаниях Фонда. Таким образом, мы обеспечим системную ротацию по горизонтали и вертикали в структурах Фонда. 

   В этом году по программе общехолдингового кадрового резерва Фонд совместно с Корпоративным Университетом проведет оценку порядка 1000 руководителей в компаниях группы Фонда.

   Кстати, для молодых специалистов, прошедших обучение за рубежом и по программе «Болашак», будет реализован специальный механизм ротации «Центр-регионы». Предлагается направлять таких специалистов на производственные предприятия с целью закрепления теоретических знаний, привнесения новаторских идей и улучшения процесса работы предприятия.

   Пятое. Компании, любые частные инициативы, а особенно целые государства нуждаются в талантах. Сегодня это не просто лозунг – это действительность. Поэтому во всех компаниях Фонда на системной основе будет налажена работа по поиску и привлечению талантов. Соответствующая политика в настоящее время разрабатывается в Фонде. Успешные компании – это те, кто оценивают, развивают и фасилитируют свой человеческий капитал. Сегодня поиск талантов – главная задача для всех нацеленных на рост организаций.

   Но найти талантливого человека – полдела, главное – понимать, как быть с ним дальше. Зарубежные корпорации, например, лично курируют процесс планирования карьеры каждого таланта. 

   Шестое. Мы рассматриваем недавно созданный Корпоративный университет Самрук-Казына как наше конкурентное преимущество. 

   Задача Корпоративного университета «Самрук-Қазына» - готовить руководителей мирового уровня, стать единой системой развития лидерства и талантов.

   Обучение на базе Корпоративного университета это площадка для тех специалистов, которые станут проводниками изменений, и будут внедрять в компаниях лучшие наработанные практики и технологии.

   Деятельность Корпоративного университета направлена не только на повышение квалификации работников, продвижение внутренних стандартов, регламентов Фонда, управленческих систем, но и на взращивание своих талантов и лидеров.

   Мы создаем базу «лучших практик», в которой есть описания удачных решений производственных проблем, накопленных  не только в компаниях Фонда, но и в лучших мировых компаниях.

   Мы должны смело перенимать опыт нашего партнера – General Electric по созданию Корпоративного Университета имени Джека Уэлча в таких вопросах как стратегическое управление, корпоративная культура, развития лидерства, процесса управления изменениями.

   Седьмое. Фонд будет активно использовать синергетический эффект за счет кооперации с отечественными вузами и образовательными центрами.

   Что мы здесь предлагаем? Во-первых, мы разрабатываем Десятилетнюю программу развития инженерно-технических кадров группы Фонда, увязанную с программой форсированного индустриально-инновационного развития страны, нашими инвестпроектами и действующими производственными предприятиями. Иными словами, через долгосрочную потребность технических кадров мы будем размещать образовательный заказ ведущим отечественным вузам и профессионально-техническим школам.

   Во-вторых, учебные центры при производственных компаниях горно-добывающей сферы, энергетики и других отраслей должны стать партнерами профильных ВУЗов и площадкой для разработок и экспериментов.

   В-третьих, на базе 4-5 ведущих отечественных ВУЗов Фонд планирует создать научно-исследовательские центры с закреплением 10-15  магистрантов.

      Восьмое. Реализация всех высказанных мною предложений с текущего года предлагаю закрепить в ключевых показателях эффективности  кадровой политики каждой компании группы Фонда. А именно:

-  обеспечить преимущественное назначение на руководящие позиции из кадрового резерва - не менее 70% работников, выросших и подготовленных внутри компаний, при этом, определить текучесть среди резервистов на уровне не более 20%;

-   достичь степень удовлетворенности персонала не менее 70 – 75%;

-  обеспечить ежегодный прирост производительности труда – не менее чем на 5%;

- определить текучесть кадров на уровне не более 14%, за исключением мероприятий, связанных с оптимизацией структуры управления компании.

В заключении я хотел бы сказать, что успехи наших компаний, это, прежде всего, результаты наших коллег и всех сотрудников.

Мы вместе продолжим строить и реализовывать наши планы, отмечать наши, пусть даже небольшие, победы!

Надо как всегда управлять и продолжать учиться управлять нашими коллективами очень хорошо и одновременно учиться управлять по-новому.

Мир меняется – смещаются точки экономического роста, ослабевают одни финансовые центры, усиливаются другие, бурно развиваются информационные технологии, глобализация расширяет свои границы.

Надо это осмыслить и найти собственный стиль лидерства, адекватный новым условиям.  

Желаю всем плодотворно поработать и благодарю за внимание!